Alla ricerca dei „saggi“ antenati e perchè ciò può essere di utilità per un leader.

Per molte per­sone arri­va un momen­to nel­la pro­pria vita in cui ci si chiede «da dove ven­go?», «quali sono le mie radi­ci?», «a chi assomiglio di più (famiglia/antenati)?», «per­chè sono come sono?”. Fin dai tem­pi più remoti sono queste le domande che l’umanità si pone.

Nel­la cul­tura col­let­ti­va sus­siste anche il det­to o il pen­siero “dovrem­mo impara­re dal nos­tro pas­sato”. Ma per­chè? Per­chè fa sen­so andare alla ricer­ca del nos­tro pas­sato, delle nos­tre orig­i­ni, dei nos­tri ante­nati? E che ben­efi­ci ci appor­ta?

Un po’ di tem­po fa’, sono sta­ta con­tat­ta­ta da mio cug­i­no, che non ave­vo vis­to da qua­si 30 anni. Era alla ricer­ca di ricor­di e infor­mazioni sul nos­tro non­no pater­no. Nos­tro non­no era quel­lo che in ger­go si dice “un pez­zo di pane”, in altre parole un uomo con un gran cuore. Mio cug­i­no purtrop­po non ha avu­to modo di conoscer­lo, vis­to che il non­no è dece­du­to trop­po presto. Tut­tavia ave­va sen­ti­to dire di lui che fos­se una bra­va per­sona. Iro­nia del­la sorte, nel­lo stes­so peri­o­do del­la pre­sa di con­tat­to di mio cug­i­no, anch‘io ero alla ricer­ca di infor­mazioni sui miei bis­non­ni mater­ni, dal­la cui auto­bi­ografia sper­a­vo di ottenere risorse per me pos­i­tive. Per­chè la ricer­ca del­la sto­ria dei nos­tri ante­nati è impor­tante per noi?

Prob­a­bil­mente, per­chè entram­bi abbi­amo svilup­pa­to molto presto le nos­tre forme di resilien­za, e sti­amo cer­can­do risposte, per­chè siamo chi siamo, e per­chè sti­amo facen­do il nos­tro cam­mi­no nel­la vita, nonos­tante alti e bassi. Forse vogliamo inoltre capire, cosa era impor­tante ai nos­tri avi, quali dif­fi­coltà han­no dovu­to affrontare, e quali aspet­ti di queste dif­fi­coltà sono a tutt’oggi pre­sen­ti anche in noi.

Molte per­sone resili­en­ti han­no la nos­tra stes­sa neces­sità: trovare mod­el­li da seguire e che spie­gano chi siamo. In talu­ni casi, si ha la for­tu­na di trovare/avere par­en­ti o avi in famiglia, che sono fonti di pos­i­tiv­ità e saggez­za; in altri casi purtrop­po non è così (infor­mazioni man­can­ti, o non conoscen­za di una per­sona del genere in famiglia). Ma che sup­por­to può dare una per­sona “sag­gia”, reale o sim­bol­i­ca che sia? Per­chè è così impor­tante avere conoscen­za delle nos­tre orig­i­ni? E per­chè in un con­testo busi­ness e/o di posizione di diri­gen­za?

Forse conoscete già il TED talk „grand­moth­er Jack“:

https://www.ted.com/talks/dixon_chibanda_why_i_train_grandmothers_to_treat_depression/transcript

Questo approc­cio per aiutare pazi­en­ti con HIV, si basa­va sul­la ter­apia dis­cor­si­va ese­gui­ta da „nonne“, che accoglievano i loro pazi­en­ti su pan­chine nel par­co. I suc­ces­si, inte­si come una riduzione vis­i­bile di depres­sioni, è sta­to notev­ole. Ma cosa han­no fat­to di par­ti­co­lare queste “nonne”? Ascolta­vano… mostra­vano la loro empa­tia, e con­sigli­a­vano basan­dosi sul loro sapere e le loro espe­rien­ze. Da tem­pi remoti abbi­amo bisog­no come esseri umani, di qual­cuno che ci ascolti, che ci stia accan­to con­siglian­do­ci, di qual­cuno che sap­pia cal­mare le nos­tre emozioni trop­po for­ti, di qual­cuno come esem­pio da seguire. Cer­chi­amo con­for­to e sosteg­no, linee gui­da da seguire (val­ori), saggez­za che ci pos­sa aiutare nel nos­tro attuale e futuro cam­mi­no.

In un mon­do VUCA sem­pre più veloce, le per­sone cer­cano sem­pre più con­nes­sioni vere, empa­tia, sicurez­za-con­for­to, val­ori e una for­ma di saggez­za. Effi­cien­za, agilità, costan­ti cam­bi­a­men­ti, com­pi­ti sem­pre più com­p­lessi, ambi­gu­i­tà, pos­sono invece desta­bi­liz­zare. Se on top sus­siste anche una sto­ria di situ­azione famigliare non facile, risul­ta qua­si nat­u­rale che le per­sone come mec­ca­n­is­mo di resilien­za cerchi­no risorse nel­la sto­ria degli ante­nati o nel loro attuale ambi­ente cir­costante. Se non ci sono in famiglia, mag­a­ri le fig­ure «sag­gie» sono però pre­sen­ti sot­to­for­ma di inseg­nan­ti, ami­ci, col­leghi.

Molte per­sone, nonos­tante abbiano sper­i­men­ta­to ambi­en­ti famigliari dif­fi­cili, o sebbene le famiglie si trovassero in con­testi ardui (guer­ra, migrazione etc.), han­no sopravvis­su­to e svilup­pa­to un loro tipo di resilien­za, viven­do anche spes­so una vita appa­gante. Le per­sone resili­en­ti rac­con­tano spes­so di avere val­ori for­ti o una fede sal­da, che gli sono sta­ti tra­man­dati da per­sone di rifer­i­men­to del­la pro­pria famiglia o del loro ambi­ente cir­costante. Anche il caso con­trario è comunque pos­si­bile. Per esem­pio han­no avu­to in famiglia casi neg­a­tivi ecla­tan­ti, che li han­no indot­ti a costru­ir­si il loro codice di val­ori per non finire come i loro par­en­ti. Tal­vol­ta inoltre non sono per­sone reali, ma ben­sì fig­ure sim­boliche o per­sone di rifer­i­men­to col­let­ti­vo quali per esem­pio Gand­hi o Galileo a essere le risorse per i pro­pri val­ori o la pro­pria fede. Dul­cis in fun­do, persi­no ani­mali, con cui si ha un legame emozionale, pos­sono dar forza o spronare a deter­mi­nati val­ori.

È impor­tante capire da dove han­no orig­ine i nos­tri val­ori, ciò in cui cre­di­amo, i nos­tri „pat­tern“ com­por­ta­men­tali, e aprez­zarli , per­chè ci sono sta­ti, e forse ci sono anco­ra d‘utilità. A volte però gli stes­si val­ori e com­por­ta­men­ti pos­sono risultare non adeguati a talune situ­azioni. Spe­cial­mente come leader ci viene spes­so richiesto la «quad­ratu­ra del cer­chio» , nel sen­so di restare in un cer­to sen­so in uno sta­to di «in medias res», ma al con­tem­po di essere aut­en­ti­ci e approc­cia­bili. Veni­amo apprez­za­ti pro­prio per deter­mi­nati val­ori e cre­di, ma se trop­po inten­si o estre­mi, pos­sono venir per­cepi­ti all‘improvviso ina­dat­ti o osta­colan­ti in deter­mi­nati con­testi.

È dunque impor­tante per un leader capire da dove proven­gono i pro­pri val­ori, cre­di e com­por­ta­men­ti, e anal­iz­zarli in maniera autori­f­lessi­va: sopratut­to per capire in che cir­costanze e in quale qual­ità d’intensità essi sono appro­priati e utili. Esistono diver­si stu­di su questo tema. Vor­rei citar­vene qui di segui­to alcu­ni, che sono anche già men­zionati nel paper di Tscholak­lan L. et al. (2019). Molti stu­di han­no già anal­iz­za­to, in che misura la famiglia, il con­testo sociale, l’educazione e il back­ground cul­tur­ale abbi­amo ispi­ra­to un leader a perseguire cer­ti val­ori (House et al., 2002; Shamir et al., 2005; Day et al., 2014; Mum­ford et al., 2015, Nguyen et al., 2018). Inoltre i seguen­ti stu­di han­no dimostra­to che pos­si­bili trau­mi in gioven­tù, han­no un influs­so sul leader adul­to (Danieli, 1998; Kidron, 2004: Philippe et al., 2011; Ogle et al., 2013). Questi trau­mi pos­sono nat­u­ral­mente avere con­seguen­ze sia pos­i­tive che neg­a­tive per l’adulto (Yehu­da et al., 1998; Ogle et al. 2013). E on top di ciò Tscholak­lan L. (2019) ha for­mu­la­to anche l’ipotesi che persi­no i trau­mi col­let­tivi (Olo­caus­to o altri geno­ci­di per esem­pio) han­no prob­a­bil­mente un influs­so sui val­ori di un leader, e questo anche alcune gen­er­azioni dopo gli even­ti. Per­ché prob­a­bil­mente? Per­chè siamo per­son­al­ità ibride. Noi non abbi­amo una sola cul­tura (Krämer et al., 2012), ben­sì siamo un puz­zle di espe­rien­ze cul­tur­ali diverse, e dunque abbi­amo in noi anche val­ori e cre­den­ze, che ci sono sta­ti tra­man­dati tramite rit­u­ali, even­ti o rac­con­ti famigliari.

Più sap­pi­amo di noi stes­si, del nos­tro pas­sato e dei nos­tri avi, più siamo in gra­do di apprez­zare le risorse buone a nos­tra dis­po­sizione, e di adattare sit­u­a­ti­va­mente i nos­tri self-lim­it­ing believes e l‘intensità dei nos­tri cre­di, val­ori e/o com­por­ta­men­ti, che tal­vol­ta pos­sono essere trop­po estre­mi. Questo ci aiu­ta anche nel­la nos­tra posizione di lead­er­ship, per­chè gra­zie a questo sapere pos­si­amo:

• Impara­re ad autore­go­lar­ci meglio.
• Com­portar­ci in maniera sit­u­a­ti­va­mente adat­ta.
• Rimanere aut­en­ti­ci.
• Capire meglio cosa i nos­tri dipen­den­ti stan­no provan­do. Il nos­tro ascolto empati­co viene allena­to.
• Riconoscere ed usare le nos­tre risorse e quelle dei nos­tri dipen­den­ti in maniera sin­er­gis­ti­ca in tem­pi di cam­bi­a­men­to.

Se in più sus­siste la pre­sen­za di per­sone sag­gie (quali men­tori, peers di altre aziende o set­tori, allena­tori, con­sulen­ti o coach­es), o di fig­ure sim­boliche attuali, che fun­gono da risor­sa com­ple­mentare per il leader, la prob­a­bil­ità è alta che ci siano “buone premesse/condizioni“, affinchè il leader pos­sa svol­gere bene la sua fun­zione in un mon­do lavo­ra­ti­vo VUCA.

La vos­tra Cori­na

Rifer­i­men­ti:

Danieli, Y. (1998). “Assess­ing trau­ma across cul­tures from a multi­gen­er­a­tional per­spec­tive” in Inter­na­tion­al             hand­book of multi­gen­er­a­tional lega­cies of trau­ma. ed. Y. Danieli (New York, NY: Springer Sci­ence +     Busi­ness Media, LLC), 65–89.

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwa­ter, L. E., Sturm, R. E., and McK­ee, R. A. (2014). Advances in leader and       lead­er­ship devel­op­ment: a review of 25 years of research and the­o­ry. Lead­er­sh. Q. 25, 63–82. doi:              10.1016/j.leaqua.2013.11.004

Kidron, C. A. (2004). Sur­viv­ing a dis­tant past: a case study of the cul­tur­al con­struc­tion of trau­ma descen­dant            iden­ti­ty. Ethos 31, 513–544. doi: 10.1525/eth.2003.31.4.513

Krämer, Gesa, Nazarkiewicz, Kirsten (2012). Hand­buch Interkul­turelles Coach­ing. Konzepte, Meth­o­d­en,     Kom­pe­ten­zen kul­tur­reflex­iv­er Begleitung. Göt­tin­gen, Van­den­hoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG.

House, R., Javi­dan, M., Hanges, P., and Dorf­man, P. (2002). Under­stand­ing cul­tures and implic­it lead­er­ship               the­o­ries across the globe: an intro­duc­tion to project GLOBE. J. World Bus. 37, 3–10. doi:                10.1016/S10909516(01)00069–4

Mum­ford, M. D., Watts, L. L., and Part­low, P. J. (2015). Leader cog­ni­tion: approach­es and find­ings. Lead­er­sh. Q.     26, 301–306. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.03.005

Nguyen, D. D., Hagen­dorff, J., and Eshraghi, A. (2018). Does CEO cul­tur­al her­itage affect per­for­mance under             com­pet­i­tive pres­sure? Rev. Financ. Stud. 31, 97–141. doi: 10.1093/rfs/hhx046

Ogle, C. M., Rubin, D. C., and Siegler, I. C. (2013). The impact of the devel­op­men­tal tim­ing of trau­ma expo­sure        on PTSD symp­toms and psy­choso­cial func­tion­ing among old­er adults. Dev. Psy­chol. 49, 2191–2200.   doi: 10.1037/a0031985

Philippe, F. L., Laven­ture, S., Beaulieu-Pel­leti­er, G., Lecours, S., and Lekes, N. (2011). Ego-resilien­cy as a    medi­a­tor between child­hood trau­ma and psy­cho­log­i­cal symp­toms. J. Soc. Clin. Psy­chol. 30, 583–598.        doi: 10.1521/jscp.2011.30.6.583

Shamir, B., Dayan-Hore­sh, H., and Adler, D. (2005). Lead­ing by biog­ra­phy: towards a life-sto­ry approach to the       study of lead­er­ship. Lead­er­ship 1, 13–29. doi: 10.1177/1742715005049348

Shamir, B., and Eil­am, G. (2005). “What’s your sto­ry?” A life-sto­ries approach to authen­tic lead­er­ship         devel­op­ment. Lead­er­sh. Q. 16, 395–417. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.005

Tcholakian LA, Khapo­va SN, van de Loo E and Lehman R (2019). Col­lec­tive Trau­mas and the Devel­op­ment of             Leader Val­ues: A Cur­rent­ly Omit­ted, but Increas­ing­ly Urgent, Research Area. Front. Psy­chol. 10:1009.        doi: 10.3389/fpsyg.2019.01009

Yehu­da, R., Schmei­dler, J., Wain­berg, M., Binder-Brynes, K., and Duvde­vani, T. (1998). Vul­ner­a­bil­i­ty to       post­trau­mat­ic stress dis­or­der in adult off­spring of Holo­caust sur­vivors. Am. J. Psy­chi­a­tr. 155, 1163–           1171. doi: 10.1176/ajp.155.9.1163