Alla ricerca dei „saggi“ antenati e perchè ciò può essere di utilità per un leader.
Per molte persone arriva un momento nella propria vita in cui ci si chiede «da dove vengo?», «quali sono le mie radici?», «a chi assomiglio di più (famiglia/antenati)?», «perchè sono come sono?”. Fin dai tempi più remoti sono queste le domande che l’umanità si pone.
Nella cultura collettiva sussiste anche il detto o il pensiero “dovremmo imparare dal nostro passato”. Ma perchè? Perchè fa senso andare alla ricerca del nostro passato, delle nostre origini, dei nostri antenati? E che benefici ci apporta?
Un po’ di tempo fa’, sono stata contattata da mio cugino, che non avevo visto da quasi 30 anni. Era alla ricerca di ricordi e informazioni sul nostro nonno paterno. Nostro nonno era quello che in gergo si dice “un pezzo di pane”, in altre parole un uomo con un gran cuore. Mio cugino purtroppo non ha avuto modo di conoscerlo, visto che il nonno è deceduto troppo presto. Tuttavia aveva sentito dire di lui che fosse una brava persona. Ironia della sorte, nello stesso periodo della presa di contatto di mio cugino, anch‘io ero alla ricerca di informazioni sui miei bisnonni materni, dalla cui autobiografia speravo di ottenere risorse per me positive. Perchè la ricerca della storia dei nostri antenati è importante per noi?
Probabilmente, perchè entrambi abbiamo sviluppato molto presto le nostre forme di resilienza, e stiamo cercando risposte, perchè siamo chi siamo, e perchè stiamo facendo il nostro cammino nella vita, nonostante alti e bassi. Forse vogliamo inoltre capire, cosa era importante ai nostri avi, quali difficoltà hanno dovuto affrontare, e quali aspetti di queste difficoltà sono a tutt’oggi presenti anche in noi.
Molte persone resilienti hanno la nostra stessa necessità: trovare modelli da seguire e che spiegano chi siamo. In taluni casi, si ha la fortuna di trovare/avere parenti o avi in famiglia, che sono fonti di positività e saggezza; in altri casi purtroppo non è così (informazioni mancanti, o non conoscenza di una persona del genere in famiglia). Ma che supporto può dare una persona “saggia”, reale o simbolica che sia? Perchè è così importante avere conoscenza delle nostre origini? E perchè in un contesto business e/o di posizione di dirigenza?
Forse conoscete già il TED talk „grandmother Jack“:
https://www.ted.com/talks/dixon_chibanda_why_i_train_grandmothers_to_treat_depression/transcript
Questo approccio per aiutare pazienti con HIV, si basava sulla terapia discorsiva eseguita da „nonne“, che accoglievano i loro pazienti su panchine nel parco. I successi, intesi come una riduzione visibile di depressioni, è stato notevole. Ma cosa hanno fatto di particolare queste “nonne”? Ascoltavano… mostravano la loro empatia, e consigliavano basandosi sul loro sapere e le loro esperienze. Da tempi remoti abbiamo bisogno come esseri umani, di qualcuno che ci ascolti, che ci stia accanto consigliandoci, di qualcuno che sappia calmare le nostre emozioni troppo forti, di qualcuno come esempio da seguire. Cerchiamo conforto e sostegno, linee guida da seguire (valori), saggezza che ci possa aiutare nel nostro attuale e futuro cammino.
In un mondo VUCA sempre più veloce, le persone cercano sempre più connessioni vere, empatia, sicurezza-conforto, valori e una forma di saggezza. Efficienza, agilità, costanti cambiamenti, compiti sempre più complessi, ambiguità, possono invece destabilizzare. Se on top sussiste anche una storia di situazione famigliare non facile, risulta quasi naturale che le persone come meccanismo di resilienza cerchino risorse nella storia degli antenati o nel loro attuale ambiente circostante. Se non ci sono in famiglia, magari le figure «saggie» sono però presenti sottoforma di insegnanti, amici, colleghi.
Molte persone, nonostante abbiano sperimentato ambienti famigliari difficili, o sebbene le famiglie si trovassero in contesti ardui (guerra, migrazione etc.), hanno sopravvissuto e sviluppato un loro tipo di resilienza, vivendo anche spesso una vita appagante. Le persone resilienti raccontano spesso di avere valori forti o una fede salda, che gli sono stati tramandati da persone di riferimento della propria famiglia o del loro ambiente circostante. Anche il caso contrario è comunque possibile. Per esempio hanno avuto in famiglia casi negativi eclatanti, che li hanno indotti a costruirsi il loro codice di valori per non finire come i loro parenti. Talvolta inoltre non sono persone reali, ma bensì figure simboliche o persone di riferimento collettivo quali per esempio Gandhi o Galileo a essere le risorse per i propri valori o la propria fede. Dulcis in fundo, persino animali, con cui si ha un legame emozionale, possono dar forza o spronare a determinati valori.
È importante capire da dove hanno origine i nostri valori, ciò in cui crediamo, i nostri „pattern“ comportamentali, e aprezzarli , perchè ci sono stati, e forse ci sono ancora d‘utilità. A volte però gli stessi valori e comportamenti possono risultare non adeguati a talune situazioni. Specialmente come leader ci viene spesso richiesto la «quadratura del cerchio» , nel senso di restare in un certo senso in uno stato di «in medias res», ma al contempo di essere autentici e approcciabili. Veniamo apprezzati proprio per determinati valori e credi, ma se troppo intensi o estremi, possono venir percepiti all‘improvviso inadatti o ostacolanti in determinati contesti.
È dunque importante per un leader capire da dove provengono i propri valori, credi e comportamenti, e analizzarli in maniera autoriflessiva: sopratutto per capire in che circostanze e in quale qualità d’intensità essi sono appropriati e utili. Esistono diversi studi su questo tema. Vorrei citarvene qui di seguito alcuni, che sono anche già menzionati nel paper di Tscholaklan L. et al. (2019). Molti studi hanno già analizzato, in che misura la famiglia, il contesto sociale, l’educazione e il background culturale abbiamo ispirato un leader a perseguire certi valori (House et al., 2002; Shamir et al., 2005; Day et al., 2014; Mumford et al., 2015, Nguyen et al., 2018). Inoltre i seguenti studi hanno dimostrato che possibili traumi in gioventù, hanno un influsso sul leader adulto (Danieli, 1998; Kidron, 2004: Philippe et al., 2011; Ogle et al., 2013). Questi traumi possono naturalmente avere conseguenze sia positive che negative per l’adulto (Yehuda et al., 1998; Ogle et al. 2013). E on top di ciò Tscholaklan L. (2019) ha formulato anche l’ipotesi che persino i traumi collettivi (Olocausto o altri genocidi per esempio) hanno probabilmente un influsso sui valori di un leader, e questo anche alcune generazioni dopo gli eventi. Perché probabilmente? Perchè siamo personalità ibride. Noi non abbiamo una sola cultura (Krämer et al., 2012), bensì siamo un puzzle di esperienze culturali diverse, e dunque abbiamo in noi anche valori e credenze, che ci sono stati tramandati tramite rituali, eventi o racconti famigliari.
Più sappiamo di noi stessi, del nostro passato e dei nostri avi, più siamo in grado di apprezzare le risorse buone a nostra disposizione, e di adattare situativamente i nostri self-limiting believes e l‘intensità dei nostri credi, valori e/o comportamenti, che talvolta possono essere troppo estremi. Questo ci aiuta anche nella nostra posizione di leadership, perchè grazie a questo sapere possiamo:
- Imparare ad autoregolarci meglio.
- Comportarci in maniera situativamente adatta.
- Rimanere autentici.
- Capire meglio cosa i nostri dipendenti stanno provando. Il nostro ascolto empatico viene allenato.
- Riconoscere ed usare le nostre risorse e quelle dei nostri dipendenti in maniera sinergistica in tempi di cambiamento.
Se in più sussiste la presenza di persone saggie (quali mentori, peers di altre aziende o settori, allenatori, consulenti o coaches), o di figure simboliche attuali, che fungono da risorsa complementare per il leader, la probabilità è alta che ci siano “buone premesse/condizioni“, affinchè il leader possa svolgere bene la sua funzione in un mondo lavorativo VUCA.
La vostra Corina
Riferimenti:
Danieli, Y. (1998). “Assessing trauma across cultures from a multigenerational perspective” in International handbook of multigenerational legacies of trauma. ed. Y. Danieli (New York, NY: Springer Science + Business Media, LLC), 65–89.
Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., and McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: a review of 25 years of research and theory. Leadersh. Q. 25, 63–82. doi: 10.1016/j.leaqua.2013.11.004
Kidron, C. A. (2004). Surviving a distant past: a case study of the cultural construction of trauma descendant identity. Ethos 31, 513–544. doi: 10.1525/eth.2003.31.4.513
Krämer, Gesa, Nazarkiewicz, Kirsten (2012). Handbuch Interkulturelles Coaching. Konzepte, Methoden, Kompetenzen kulturreflexiver Begleitung. Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG.
House, R., Javidan, M., Hanges, P., and Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. J. World Bus. 37, 3–10. doi: 10.1016/S10909516(01)00069–4
Mumford, M. D., Watts, L. L., and Partlow, P. J. (2015). Leader cognition: approaches and findings. Leadersh. Q. 26, 301–306. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.03.005
Nguyen, D. D., Hagendorff, J., and Eshraghi, A. (2018). Does CEO cultural heritage affect performance under competitive pressure? Rev. Financ. Stud. 31, 97–141. doi: 10.1093/rfs/hhx046
Ogle, C. M., Rubin, D. C., and Siegler, I. C. (2013). The impact of the developmental timing of trauma exposure on PTSD symptoms and psychosocial functioning among older adults. Dev. Psychol. 49, 2191–2200. doi: 10.1037/a0031985
Philippe, F. L., Laventure, S., Beaulieu-Pelletier, G., Lecours, S., and Lekes, N. (2011). Ego-resiliency as a mediator between childhood trauma and psychological symptoms. J. Soc. Clin. Psychol. 30, 583–598. doi: 10.1521/jscp.2011.30.6.583
Shamir, B., Dayan-Horesh, H., and Adler, D. (2005). Leading by biography: towards a life-story approach to the study of leadership. Leadership 1, 13–29. doi: 10.1177/1742715005049348
Shamir, B., and Eilam, G. (2005). “What’s your story?” A life-stories approach to authentic leadership development. Leadersh. Q. 16, 395–417. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.005
Tcholakian LA, Khapova SN, van de Loo E and Lehman R (2019). Collective Traumas and the Development of Leader Values: A Currently Omitted, but Increasingly Urgent, Research Area. Front. Psychol. 10:1009. doi: 10.3389/fpsyg.2019.01009
Yehuda, R., Schmeidler, J., Wainberg, M., Binder-Brynes, K., and Duvdevani, T. (1998). Vulnerability to posttraumatic stress disorder in adult offspring of Holocaust survivors. Am. J. Psychiatr. 155, 1163– 1171. doi: 10.1176/ajp.155.9.1163