Come Leader si può insegnare la resilienza (intesa come capacità di superare periodi di crisi)?

10.01.2020, Brun­nen SZ

Già durante la mia tesi di mas­ter, mi sono pos­ta sovente la doman­da, se come diri­gente si riesca a trasmet­tere resilien­za ai pro­pri dipen­den­ti.
Con resilien­za non inten­do un meto­do per incre­mentare l’efficienza o la pro­dut­tiv­ità di una per­sona, o di un team, ben­sì la capac­ità di resisten­za fisi­ca e psichi­ca a rimanere sani, nonos­tante dis­tress acu­to o cron­i­co. O altresì con le parole di Coop­er:

„Il costrut­to del­la resilien­za si riferisce alla capac­ità degli indi­vidui, di fronte a stress acu­to, trau­mi o a per­du­ran­ti avver­sità, ad adat­tar­si con suc­ces­so, e a man­tenere l’omeostasi fisi­o­log­i­ca e il benessere psi­co­logi­co, o per­lomeno a ritrovar­lo. “ (Coop­er 2017, pag­i­na 27)

Chi è in gra­do di aiutare i pro­pri col­lab­o­ra­tori a restare sani, nonos­tante le avver­sità e a rea­gire in maniera appro­pri­a­ta, può nat­u­ral­mente con­tare sul­la piena poten­zial­ità dei suoi dipen­den­ti. In questo sen­so la resilien­za dei col­lab­o­ra­tori rap­p­re­sen­ta anche un fat­tore impor­tante per la resilien­za di un team, o addirit­tura di un’intera dit­ta.

Ma come può un diri­gente favorire la resilien­za dei pro­pri dipen­den­ti e raf­forzare al con­tem­po loro come per­sone, e l’impresa?

Sicu­ra­mente una via può essere dare il buon esem­pio con la pro­pria resilien­za, ma per un risul­ta­to più effet­ti­vo, le con­ver­sazioni fac­cia a fac­cia tra diri­gente e col­lab­o­ra­tore riman­gono essen­ziali. Al fine di ottenere buoni frut­ti da queste con­ver­sazioni, è con­siglia­to che il diri­gente riesca a tenere un atteggia­men­to da coach. In altre parole il supe­ri­ore sostiene in maniera benevola e imparziale il proces­so di ricer­ca e di raf­forza­men­to dei mec­ca­n­is­mi di resilien­za del col­lab­o­ra­tore, las­cian­do a lui la lib­ertà di trovare la sua indi­vid­uale soluzione e nelle sue tem­p­is­tiche. Il leader sarebbe così uno «spar­ring-part­ner» che con il suo bagaglio di espe­rien­ze per­son­ali, e gra­zie alla capac­ità di far riflet­tere il dipen­dente, aiuterebbe i suoi imp­ie­gati a restare sani e a vivere appieno le pro­prie poten­zial­ità.

Riman­gono comunque diverse domande aperte.

• Che tipi di diri­gen­ti han­no la capac­ità, tramite con­ver­sazioni con i loro dipen­den­ti, e un’attitudine al coach­ing, a inseg­nare la resilien­za?
• Esistono denom­i­na­tori comu­ni tra questi diver­si tipi di leader? O sus­siste un uni­co tipo di leader in gra­do di far­lo?
• Quali qual­ità per­son­ali facil­i­tano l‘entrare in riso­nan­za con il dipen­dente, al fine di aiu­tar­lo a diventare più resiliente (per il bene dell’individuo, ma anche per il bene dell’azienda)?
• Come dovrebbe essere una con­ver­sazione sul­la resilien­za che pos­sa aiutare il dipen­dente? Quali fat­tori sono impor­tan­ti?

Ai tem­pi del­la mia tesi di mas­ter, giun­si alle seguen­ti ipote­si:

• I diri­gen­ti, che sono in gra­do di inseg­nare la resilien­za, in genere han­no svilup­pa­to a loro vol­ta una cer­ta quan­tità di mec­ca­n­is­mi di resilien­za.
• Resilien­za inna­ta, sen­za resilien­za acquisi­ta, non può da sola aiutare a far svilup­pare la resilien­za nei dipen­den­ti, per­ché di nor­ma è carat­ter­iz­za­ta da una man­can­za di „empa­tia vera “. L’empatia vera però viene neces­si­ta­ta per costru­ire un rap­por­to, un legame sta­bile tra diri­gente e col­lab­o­ra­tore, tra coach e coachee.
• Empa­tia, considerazione/stima, com­pren­sione cul­tur­ale, sono qual­ità on top di cui un leader neces­si­ta per trasmet­tere resilien­za.
• Percezione di sé e degli altri devono risultare entrambe ben svilup­pate e real­is­tiche.
• Spe­cial­mente la percezione di sé deve accadere su più liv­el­li ed essere ver­i­fi­ca­ta sovente dal diri­gente. Il diri­gente deve ver­i­fi­care la pro­pria percezione di sé a liv­el­lo fisi­co (che cosa sen­to nel cor­po? Che reazioni fisiche per­cepis­co a ques­ta azione/detto? Quante energie mi sono rimaste?), emozionale e cog­ni­ti­vo (che abi­tu­di­ni com­por­ta­men­tali ho? Da dove ven­gono? Per­ché per­cepis­co deter­mi­nate emozioni? Cosa so fare? Chi sono? A cosa cre­do? Quali sono i miei val­ori e per­ché?)
• Autori­f­les­sione e cor­ag­gio di pot­er vivere con lacune (nel sen­so di non essere per­fet­ti, di accettar­si e di pot­er gestire in maniera aper­ta debolezze e insuc­ces­si).
• Sem­bra essere anche van­tag­giosa la capac­ità di pot­er riconoscere i trig­ger nei pro­pri dipen­den­ti e di inter­es­sar­si a capir­li in maniera benevola. Di soli­to i trig­ger han­no orig­ine nel­la sto­ria per­son­ale dell’individuo, e pos­sono venire col tem­po, e lavo­ran­do­ci, affievoli­ti.
• Un mind­set ori­en­ta­to alle soluzioni.
• Quan­to più pos­si­bile tenere un comportamento/attitudine da puro coach per le con­ver­sazioni sul­la resilien­za con il col­lab­o­ra­tore.
• Uno stile di conduzione/dirigenza parte­ci­pa­ti­vo rende in genere più facile restare nel ruo­lo da coach in con­ver­sazioni sul­la resilien­za.

Leggen­do i pun­ti sopras­tan­ti si può notare, che tante delle qual­ità citate sono derivate dal­la resilien­za del diri­gente. Resilien­za acquisi­ta cor­rela spes­so con even­ti dif­fi­cili o lezioni di vita super­ate. Questi even­ti e lezioni di vita con­dizio­nano in genere le vedute, i val­ori, le abi­tu­di­ni com­por­ta­men­tali di una per­sona, ren­den­dola nei migliori dei casi più resistente di fronte ad avver­sità future com­pa­ra­bili.

È per questo moti­vo che spes­so la biografia di un leader gio­ca un ruo­lo impor­tante per la capac­ità di trasmet­tere le nozioni di resilien­za. La per­sona che ha super­a­to con suc­ces­so diverse avver­sità, e che in più è con­sapev­ole dei pro­pri mec­ca­n­is­mi di resilien­za e del­la pro­pria per­son­al­ità, è di nor­ma anche in gra­do di trasmet­tere in maniera cred­i­bile i con­cetti di resilien­za.

Esistono altri fat­tori, che facil­i­tano l’insegnamento del­la resilien­za?
A mio avvi­so, in prin­ci­pio, qual­si­asi tipo di leader, uguale di quale set­tore lavo­ra­ti­vo, può dis­porre di qual­ità d’insegnamento del­la resilien­za. Né il genere di ditta/organizzazione, né lo stile di diri­gen­za di una per­sona, sono fat­tori pred­it­tivi suf­fi­ci­en­ti. Cer­ta­mente lo stile di diri­gen­za parte­ci­pa­ti­vo o trasfor­mazionale rende più facile l’atteggiamento da coach durante le con­ver­sazioni, ma non dicono nul­la sul­la resilien­za del diri­gente, o sul­la sua empa­tia etc. Sono con­vin­ta che una buona percezione si sé stes­si a tut­ti i liv­el­li, e un port­fo­lio di mec­ca­n­is­mi di resilien­za, assieme a com­pe­ten­ze del set­tore e di diri­gen­za, pos­sano fornire il pri­mo pas­so, per aiutare i dipen­den­ti ad essere più resili­en­ti. Ma una buona percezione di sé stes­si ed espe­rien­za, non bas­tano per trasmet­tere con suc­ces­so la resilien­za. Si neces­si­ta anche di una buona percezione del prossi­mo, di empa­tia, di stima/apprezzamento per l’altro, di com­pren­sione a liv­el­lo cul­tur­ale, nonché di nozioni e di espe­rien­za di coach­ing. In altre parole tut­to ciò che può aiutare ad instau­rare un legame di fidu­cia con chi si ha di fronte.
Riguardante la percezione altrui, rag­grup­po sot­to questo con­cet­to diver­si aspet­ti.

La percezione fisi­ca di chi ci sta di fronte:

• Com’è la sua mim­ica, la sua pos­tu­ra, cosa ci seg­nala in maniera fisi­ca?

La percezione cul­tur­ale:

• Quali aspet­ti cul­tur­ali sono impor­tan­ti nell’interazione con la per­sona che ci sta di fronte?
• Quali val­ori sono impor­tan­ti a ques­ta per­sona?

La percezione „sis­tem­i­ca “:

• Quan­ti e quali ruoli diver­si ha ques­ta per­sona per noi e per il team?
• Come ci relazio­ni­amo con ques­ta per­sona (quali ruoli abbi­amo nei suoi con­fron­ti)?
• Quali dinamiche ci sono tra diri­gente, imp­ie­ga­to e team?

La percezione biografi­ca:

•  Quali even­ti nel­la vita pos­sono aver con­dizion­a­to la per­sona nei suoi com­por­ta­men­ti e nei suoi val­ori?
• Sus­sistono «trig­ger»? Se si, su che cosa, ed esistono pos­si­bili spie­gazioni da dove essi han­no orig­ine?

Avere com­pe­ten­ze di coach­ing aiu­ta inoltre a met­tere nel­la gius­ta relazione la percezione sul prossi­mo e la percezione di sé stes­si. Questo è molto impor­tante per riconoscere a tem­po e ad affievolire pos­si­bili effet­ti halo e di trans­fer e con­tro-trans­fer. O det­to in maniera diver­sa, per essere sicuri che il tema in dis­cus­sione e le emozioni rel­a­tive appartengano all’impiegato e non a sé stes­si. L’empatia e la com­pren­sione cul­tur­ale invece aiu­tano a rimanere in con­nes­sione con il col­lab­o­ra­tore, rega­lan­dogli uno spazio sicuro per aprir­si a cam­bi­a­men­ti e per tes­tar­li. Le capac­ità citate sono la chi­ave per aprire le porte all’ imp­ie­ga­to per trovare nuovi mec­ca­n­is­mi di resilien­za o per esserne più con­sapevoli. Questo molti­pli­ca­to per tut­ti i mem­bri di un team, può favorire il cosid­det­to «cam­po di resilien­za» di una squadra, e a sua vol­ta addirit­tura influen­zare la resilien­za di una dit­ta stes­sa. Più per­sone sono cosci­en­ti del­la pro­pria resilien­za, più per­cepis­cono cor­ret­ta­mente sé stes­si e gli altri, più facil­mente saran­no in gra­do di capire e toller­are diver­sità nel team, di trovare sin­ergie, di costru­ire insieme una cul­tura comune, mag­a­ri addirit­tura una tran­scul­tura.

Cosa può allo­ra fare un leader per inseg­nare in maniera com­pe­tente la resilien­za?

Premet­ti­amo che le capac­ità pro­fes­sion­ali e di diri­gen­za siano com­pro­vate. Un diri­gente non più novizio, si tro­verebbe da qualche parte nel­la zona cen­trale del cubo qui sot­tostante (pun­to gial­lo). Come si può svilup­pare al mas­si­mo delle sue poten­zial­ità (pun­to blu)? Cioè al mas­si­mo delle sue capac­ità di coach­ing, di percezione cor­ret­ta di sé stes­so e del­la per­sona che ha di fronte? In ques­ta serie di blogs vor­rei cer­care con voi risposte a ques­ta doman­da, dan­dovi anche spun­ti prati­ci. Nel prossi­mo arti­co­lo che pub­blicherò vor­rei iniziare con la «percezione di sé stes­si».

Nel frat­tem­po mi farebbe piacere avere i vostri com­men­ti sul tema resilien­za.

Un caro salu­to

La vos­tra Cori­na

Ref­eren­ze:

Coop­er, Cary L. et al. (2017). Resilienz als Erfol­gs­fak­tor. Nach­haltige Strate­gien für die Arbeitswelt. Pader­born: Jun­fer­mann Ver­lag.

Drath, Karsten (2016). Resilienz in der Unternehmensführung. Was Man­ag­er und ihre Teams stark macht. 2. Auflage, Freiburg: Haufe Ver­lag.

Wyler, Cori­na (2018). Mitar­beit­er-Resilienz-Coach­ings von 3 Führungskräften in Schweiz­er Unternehmen: Analyse ein­er Ist-Sit­u­a­tion und weit­er­führende Inter­ven­tionsvorschläge eines exter­nen Coach­es. MAS Sys­temis­ches Coach­ing und Organ­i­sa­tions­ber­atung. Insti­tut für Kom­mu­nika­tion und Führung, Luzern. Arbeit ist nicht ein­se­hbar aus Ver­traulichkeits­grün­den.