Resi­li­en­za in ambi­to lavora­tivo: un’intervista con un espo­nen­te del set­to­re far­maceu­ti­co

01.03.2019, Brun­nen SZ

 

Gra­zie mil­le al gen­ti­le Dot­tor Luca Medri, Mar­ke­ting Head, Busi­ness Unit Bio­phar­ma and Hospi­tal, San­doz Ita­lia per questa inter­vi­sta.

 

Qua­li sono secon­do Lei i cam­bia­men­ti a cui l’industria far­maceu­ti­ca sta andan­do incon­tro, e qua­li sfi­de ne deri­va­no per chi ci lavora?

 

  • Tra le sfi­de princi­pa­li mi sen­to di por­re l’accento sul ral­len­ta­men­to del­la cres­ci­ta del mer­ca­to far­maceu­ti­co che si regi­stra a livel­lo mon­dia­le
  • Le sca­den­ze bre­vet­tua­li che deter­mi­ner­an­no un aum­en­to del­la con­cor­ren­za con un con­se­guen­te calo dei prez­zi e dei mar­gi­ni del­le azi­en­de, in par­te com­pen­sa­ti da un aum­en­to dell’accesso dei pazi­en­ti a deter­mi­na­ti far­maci
  • Inter­ven­ti legis­la­ti­vi fina­liz­za­ti alla ridu­zio­ne dei prez­zi dei far­maci nel­le fasi di regi­stra­zio­ne e in quel­le suc­ces­si­ve
  • L’aumento dei costi del­la Ricer­ca e del­lo Svi­lup­po dei medi­ci­na­li dovu­to alla lung­hez­za di questo pro­ces­so e dall’elevato tas­so di insuc­ces­si nella fase di drug dis­co­very

 

La sfi­da princi­pa­le per chi lavora in questo con­te­sto è quella di esse­re in gra­do di aumen­ta­re la pro­pria fles­si­bi­li­tà stra­te­gi­ca — inte­sa come la pos­si­bi­li­tà di cam­bia­re pros­pet­ti­ve stra­te­gi­che nel bre­ve ter­mi­ne.

 

Come defi­ni­reb­be Lei per­so­nalmen­te il con­cet­to di resi­li­en­za?

(Non solo lavora­tiv­a­men­te par­lan­do)

 

La rico­no­sco come la capa­ci­tà di adattar­si in manie­ra posi­ti­va ad una con­di­zio­ne nega­ti­va; di affron­ta­re quin­di un cam­bia­men­to in manie­ra pro­po­si­ti­va e quin­di costrut­ti­va.

Le per­so­ne resi­li­en­ti sono in gra­do di tras­for­ma­re una dif­fi­col­tà in un’opportunità; l’opportunità che si pre­sen­ta in con­di­zio­ni dif­fi­ci­li è quella del cam­bia­men­to. La resi­li­en­za è sen­za dub­bio un ingre­dien­te del­la feli­ci­tà. D’altronde se vives­si­mo solo in con­di­zio­ni posi­ti­ve, non potrem­mo scopri­re quei trat­ti del­la per­so­na­li­tà che ci ren­do­no più soli­di.

 

Ritornan­do alle sfi­de deri­va­te dai pos­si­bi­li cam­bia­men­ti in atto nel set­to­re far­maceu­ti­co, secon­do Lei, qua­li carat­te­ri­sti­che per­so­na­li o qua­li­tà di resi­li­en­za pot­reb­be­ro esse­re uti­li per vin­cer­le?

 

Riten­go che l’industria far­maceu­ti­ca vin­cerà la sfi­da det­ta­ta dal cam­bia­men­to in atto pun­tan­do sul­le idee e pro­po­ste del­le per­so­ne dell’organizzazione che sia­no in gra­do di mani­festa­re la pro­pria resi­li­en­za attra­ver­so il corag­gio.

Il corag­gio di sfi­da­re lo sta­tus quo pro­po­nen­do model­li di busi­ness inno­va­ti­vi che sia­no dis­so­cia­ti dag­li sche­mi adot­ta­ti fino ad oggi.

  1. Drucker dis­se: “Die­tro ogni impre­sa di suc­ces­so c’è qual­cu­no che ha pre­so una deci­sio­ne corag­gio­sa”. E’ un’affermazione che con­di­vi­do.

 Le per­so­ne più resi­li­en­ti, che riusci­ran­no a front­e­ggia­re meglio i pos­si­bi­li cam­bia­men­ti in atto nel set­to­re far­maceu­ti­co, pre­sen­ta­no:

  • Grin­ta e otti­mis­mo
  • Impeg­no, ovvero la ten­den­za a lasci­ar­si coin­vol­ge­re nel­le atti­vi­tà
  • La con­vin­zio­ne di poter domi­na­re gli even­ti che si veri­fi­ca­no al pun­to da non sen­tir­si in balia degli stes­si
  • Pre­dis­po­si­zio­ne ad accet­ta­re i cam­bia­men­ti non viven­do­li come pro­ble­ma­ti­ci

 

A suo per­so­na­le avvi­so, è pos­si­bi­le crea­re una siner­gia con le doti di resi­li­en­za dei sin­go­li indi­vi­dui, per otte­ne­re un team che sap­pia super­a­re situa­zio­ni dif­fi­ci­li? E se si, sot­to qua­li pre­mes­se?

 

Cre­do che questo sia pos­si­bi­le, con la riser­va, tut­ta­via, che si rie­s­ca a crea­re un gius­to gra­do di coe­sio­ne tra tut­ti i com­po­nen­ti del team. Questo obi­et­tivo sarà più facilmen­te rag­gi­ungi­bi­le, qualora i sin­go­li indi­vi­dui abbia­no doti di per­so­na­li­tà incen­tra­te al ragio­na­men­to, alla capa­ci­tà di lea­dership e al pen­sie­ro logi­co stra­te­gi­co; e mani­festi­no anche il gius­to gra­do di deter­mi­na­zio­ne per porta­re a ter­mi­ne un pro­get­to comu­ne.

 

Ha già lavor­a­to in un team di questo gene­re? Se si, qua­li agget­ti­vi le ven­go­no spon­ta­nea­men­te in men­te per descri­ve­re come era quel team, o come ci si sen­ti­va in quel team?

 

Ho avu­to il pri­vi­le­gio di lavor­a­re all’interno di un team con queste carat­te­ri­sti­che.

I pri­mi agget­ti­vi che mi ven­go­no in men­te sono: posi­tivo, coe­so, velo­ce, effi­ci­en­te. Mi sen­tivo per­fett­a­men­te a mio agio, per­ché ogni situa­zio­ne avver­sa che si veri­fi­ca­va veni­va ana­liz­za­ta in modo razio­na­le e con­di­vi­so e affron­ta­ta­ta in modo logi­co e siner­gi­co.

 

Secon­do lei quan­do e come si crea una cul­tu­ra di team, che vie­ne vis­s­u­ta auten­ti­ca­men­te ogni gior­no?

 

Si crea attra­ver­so l’esempio e pro­muo­ven­do la capa­ci­tà di rela­zio­nar­si con gli alt­ri, la crea­ti­vi­tà e l’altruismo.

Tut­ti devo­no esse­re posti nel­le con­di­zio­ni di poter con­tri­bui­re con un appor­to pro­po­si­tivo, sosten­en­do le incom­ben­ze del pro­prio spe­ci­fi­co ruo­lo, ma anche con­frontan­do­si con gli alt­ri.

La gui­da del team deve esse­re autore­vo­le e meri­to­cra­ti­ca; deve for­ni­re gli stru­men­ti affin­ché i sin­go­li com­po­nen­ti del team com­pren­da­no il pro­prio ruo­lo all’interno del­la squa­dra stes­sa. Il mana­ger deve defi­ni­re chia­ri obi­et­ti­vi, tro­va­re il gius­to livel­lo di sfi­da e auto­no­mia dei sin­go­li com­po­nen­ti, e crea­re pro­get­ti che fac­cia­no sen­ti­re ogni mem­bro par­te di un pro­get­to comu­ne.

 

Mol­ti dipen­den­ti temo­no che la resi­li­en­za, come con­cet­to, ven­ga usa­to anche dai dato­ri di lavoro come scu­sa per aumen­ta­re o migliora­re la pro­dut­ti­vi­tà del sin­go­lo. Lei cosa ne pen­sa in gene­ra­le?

 

Riten­go che l’aumento del­la pro­dut­ti­vi­tà che si osser­va un un’organizzazione resi­li­en­te sia un effet­to con­se­guen­te al con­ti­nuo migliora­men­to dell’efficienza.

Riten­go altre­sì che la resi­li­en­za cor­re­li soprat­tut­to con un mag­gio­re ben­es­se­re per i col­la­bo­ra­to­ri e tut­ta l’organizzazione in gene­ra­le.

 

Cosa desi­de­ra per i suoi dipen­den­ti, o cosa gli con­siglia quan­do si ritro­va­no in situa­zio­ni di cam­bia­men­to dif­fi­ci­le?

 

Ricordo soprat­tut­to a loro di sforz­ar­si affin­ché espri­ma­no la capa­ci­tà di pren­de­re deci­sio­ni stra­te­gi­che sen­za lasci­ar­si con­di­zio­na­re da sche­mi men­ta­li e pre­gi­udi­zi

 

Se pen­sa a cam­bia­men­ti dif­fi­ci­li nella sua vita, cosa le ha per­messo di super­ar­li?

Che risor­se ha avu­to o cer­ca­to?

 

Ho sapu­to super­a­re i cam­bia­men­ti dif­fi­ci­li che si sono pre­sen­ta­ti nella mia vita facen­do leva sui miei pun­ti di for­za attra­ver­so un pro­ces­so strut­tura­to costi­tui­to da due fasi:

 

  1. Una pri­ma fase ana­li­ti­ca: dove ho cer­ca­to di matu­r­a­re una cons­ape­vo­lez­za inte­rio­re di quel­li che sono i trat­ti del­la mia per­so­na­li­tà, e ciò che e pos­seg­go come bagaglio cul­tu­ra­le e di espe­ri­en­ze. Questa fase è ser­vi­ta a sta­bi­li­re i nuo­vi obi­et­ti­vi.
  2. Una secon­da fase di azio­ne: dove ho ori­en­ta­to le ener­gie per il rag­gi­un­gi­men­to dei nuo­vi obi­et­ti­vi, al di fuo­ri del peri­me­tro di com­fort pre­ce­den­te, ma esplo­ran­do una nuo­va dimen­sio­ne di oppor­tu­ni­tà.

 

Sia­mo arri­va­ti alla fine dell’intervista, la ringra­zio di cuo­re per il suo aiu­to e tem­po. Vuo­le espri­me­re un feed­back o com­men­to per­so­na­le fina­le?

 

La ringra­zio per questa inter­vi­sta. Abbia­mo trat­ta­to argo­men­ti di indub­bio inter­es­se ed è sta­ta una pre­zio­sa occa­sio­ne per poter rif­let­te­re su temi import­an­ti e matu­r­a­re su questi un livel­lo più alto di cons­ape­vo­lez­za.

 

Quan­to ripor­ta­to nella pre­sen­te inter­vi­sta rapp­re­sen­ta esclu­siv­a­men­te l‘opinione per­so­na­le dell’intervistato.

 

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