Wie kann man gemein­sam resi­li­en­ter wer­den?

06.03.2020, Brun­nen SZ

 

War­um ist das in Zukunft so wich­tig?

In der heu­ti­gen Gesell­schaft sind Begrif­fe wie VUKA Welt, digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und Agi­li­tät weit ver­brei­tet. Vie­le Exper­ten sind sich einig, dass der Umgang mit Ver­än­de­run­gen sowohl Fle­xi­bi­li­tät, ver­netz­tes Den­ken und Han­deln, sowie einen guten Umgang mit Diver­si­tät erfor­dert.
All‘ das stimmt. Und doch fällt es uns sehr schwer, uns in einer Welt vol­ler Mög­lich­kei­ten und Ver­än­de­run­gen auf Dau­er glück­lich zu füh­len. Es stellt sich häu­fig eine Art Grund-Unzu­frie­den­heit ein.

 

War­um?

 

In mei­nem Umfeld pri­vat wie beruf­lich, sehe ich häu­fig Situa­tio­nen, die den unter­ste­hen­den theo­re­ti­schen Bei­spie­len ähn­lich sind:

 

Felix (39 Jah­re), ist nach XY umge­zo­gen, weil der ange­bo­te­ne Job sei­nem Wunsch nach Inno­va­ti­on und nach «etwas Nütz­li­ches für die Gesell­schaft zu lei­sten», ent­spricht:

 

Seit ich weg­ge­zo­gen bin, um den Job im XY Land anzu­neh­men, füh­le ich mich ein­sam und schaf­fe es nicht, mich voll­stän­dig zu inte­grie­ren. Dies, obwohl ich mei­nen Job mag, vie­le Hob­bys hier ange­fan­gen habe und die Kol­le­gen auf der Arbeit nett sind. Trotz­dem blei­ben mei­ne Bezie­hun­gen hier recht ober­fläch­lich. Ich seh­ne mich nach mei­nen alten Freu­den. Sie zu hören reicht mir auf Dau­er nicht. Ich kann lei­der hier nicht voll­stän­dig ich sein.“

 

Elsa (55 Jah­re), ist nach der loka­len Restruk­tu­rie­rung allein geblie­ben und ihr neu­es vir­tu­el­les Team ist zer­streut auf der gan­zen Welt. Elsa hat hohe Ansprü­che an sich sel­ber (Qua­li­tät, Ethik):

 

Mein Team exi­stiert vor Ort lei­der nicht mehr. Alles hat sich ver­än­dert. Ich weiss nicht, wie ich alles bewäl­ti­gen kann, ich bin sehr unter Druck. Ich mer­ke, dass mei­ne Arbeit nicht geschätzt wird. Schnelligkeit/Quantität geht vor Qua­li­tät für’s neue Team. Die Koope­ra­tio­nen mit mei­nen vir­tu­el­len Kol­le­gen in Asi­en und USA gestal­tet sich schwie­rig, denn wir arbei­ten immer zeit­ver­setzt. Ich könn­te auch nach Neu­em Aus­schau hal­ten, aber ich traue mich nicht. Das wirkt sich auch lang­sam nega­tiv auf mein Pri­vat­le­ben aus, das bis dahin aber mei­ne gröss­te Stüt­ze war. Zum Glück ach­te ich gut auf mich, indem ich zumin­dest noch Sport trei­be.“

 

In die­sen zwei Bei­spie­len kann man ver­schie­de­ne Resi­li­enz-Mecha­nis­men ver­mu­ten, die die bei­den Per­so­nen bereits besit­zen.
Im ersten Bei­spiel die Offen­heit für Neu­es (eine Arbeit im Aus­land) und Ver­net­zung (Hob­bys, Kol­le­gen), sowie Visio­nen und Wer­te (neu­er Job, um eige­ne Wer­te zu leben). Im zwei­ten Bei­spiel tie­fe Bezie­hun­gen (Pri­vat-Kon­text als Stüt­ze), Wer­te (Qualität/Ethik) und Selbst­für­sor­ge (Sport). Bei­de kom­men aber mit ihren bis­he­ri­gen Mecha­nis­men nicht so erfolg­reich wei­ter, oder bes­ser gesagt, ihr Reper­toire an Mecha­nis­men ist in ihren Situa­tio­nen nicht genü­gend vari­iert, um mit den Ver­än­de­run­gen voll­stän­dig klar­zu­kom­men.

 

Wie sieht es z.B. mit dem Selbst- und Welt­bild von Felix aus? Hat er eine posi­ti­ve Grund­hal­tung zu bei­dem? Was kann er akzep­tie­ren und was ver­än­dern an sei­ner Situa­ti­on? Wel­che Lösun­gen wären für ihn denk­bar, um die alte und die neue Rea­li­tät unter einen Hut zu brin­gen, oder sich wei­ter­zu­ent­wickeln? Selbst­re­gu­la­ti­on; wel­che Gefüh­le kom­men bei ihm auf, war­um und wie kann er sie ev. trans­for­mie­ren, damit sie ihm dien­lich sind? Wie kann er dadurch auch tie­fe­re Bin­dun­gen im neu­en Land ein­ge­hen?

 

Bei Elsa sieht es ähn­lich aus. Rea­li­täts­be­zug; wo sind die Gren­zen für sie und wo fürs vir­tu­el­le Team? Was kann sie machen, um sich bes­ser abzu­gren­zen? Lern­be­reit­schaft; was kann sie Posi­ti­ves aus der neu­en Situa­ti­on gewin­nen? Zukunfts­ge­stal­tung; wo sieht sie sich in 1 bis 5 Jah­ren? Was ist ihr wich­tig? Wel­che Prio­ri­tä­ten haben die ver­schie­de­nen Sachen/Werte? Usw.

 

Jeder von uns hat in sei­nem Leben Ver­än­de­run­gen gemei­stert. Oft haben wir einen prä­fe­rier­ten Zugang zu bestimm­ten Methoden/Denkmustern/Handlungen, wie wir die­se Ver­än­de­run­gen mei­stern.
Nur wird es immer mehr Situa­tio­nen geben, die von uns eine höhe­re Hand­lungs­fle­xi­bi­li­tät ein­for­dern, als wir bis dahin gewohnt waren. Wer vor allem durch Ver­net­zung bis­lang mit Ver­än­de­run­gen klar kam, dem kann der Sinn einer Hand­lung plötz­lich abhan­den­kom­men. Wer durch sei­ne Wer­te bis­lang immer Erfolg geern­tet hat, kann in einem ande­ren Kon­text sich nicht wert­ge­schätzt füh­len und sei­ne Gren­zen nicht wah­ren, weil er die neue Rea­li­tät ver­leug­net. Spe­zi­ell Aus­sen­ste­hen­de, vor allem Füh­rungs­kräf­te im Arbeits­kon­text, kön­nen ihre Mit­ar­bei­ter unter­stüt­zen, in dem sie sie zum Reflek­tie­ren ani­mie­ren und ihnen wert­schät­zen­de Impul­se für eine Lösungs­fin­dung lie­fern. Es geht nicht dar­um ihnen auf­zu­zei­gen was die Lösung ist, son­dern was der Mit­ar­bei­ter bereits gut macht und was er noch aus­pro­bie­ren könn­te. Der Mit­ar­bei­ter sel­ber sucht nach sei­ner Lösung.

 

In die­ser Welt vol­ler Ver­än­de­run­gen muss jeder von uns und vor allem Füh­rungs­kräf­te den Mut auf­brin­gen, mit dem Unge­wis­sen und Unde­fi­nier­ten zu arbei­ten. Ein Ziel kann vie­le Wege beinhal­ten und selbst das Ziel kann je nach ver­än­der­tem Kon­text vari­ie­ren. Netz­wer­ken (als Hand­lung) und Diver­si­tät erhö­hen die Chan­ce eines jeden, von ande­ren zu ler­nen wie man „auch noch“ ein bestimm­tes Ziel erreicht, oder ein bestimm­tes Pro­blem lösen kann. Demut, Lern­be­reit­schaft und Kon­takt­freu­de kön­nen somit hel­fen, neue Resi­li­enz Mecha­nis­men zu erler­nen und erfolg­reich Ver­än­de­run­gen zu mei­stern.

 

Es gibt diver­se Bücher zum The­ma Resi­li­enz-Trai­ning, ver­stan­den als Trai­ning für die erlern­te Resi­li­enz.
Ein Bei­spiel ist „Micro-Imputs Resi­li­enz“ vom Amann und Egger (2017).
Hier wer­den fol­gen­de Mecha­nis­men oder Kom­pe­tenz­fel­der der erlern­ten Resi­li­enz in den Fokus gestellt:

 

  • Impro­vi­sa­ti­ons­ver­mö­gen und Lern­be­reit­schaft
  • Opti­mis­mus, posi­ti­ves Selbst- und Welt­bild
  • Akzep­tanz und Rea­li­täts­be­zug
  • Lösungs­ori­en­tie­rung und Krea­ti­vi­tät
  • Selbst­re­gu­la­ti­on und Selbst­für­sor­ge
  • Selbst­ver­ant­wor­tung und Gestal­tungs­kraft
  • Bezie­hungs­ge­stal­tung und Netz­werk­pfle­ge
  • Zukunfts­ge­stal­tung, Visio­nen, Wer­te

 

Dazu gibt es Übun­gen und Denk­an­stös­se. In mei­nen Augen reicht aber schon das Bewusst­sein für die­se Viel­falt an Mechanismen/Kompetenzfelder und eine wohl­wol­len­de Coa­ching-Hal­tung, um Men­schen Impul­se zu geben für ihre Lösungs­su­che.

 

Wich­tig ist dabei, vor allem als Füh­rungs­kraft, dass man sei­ne Selbst­wahr­neh­mung gut mit der Fremd­wahr­neh­mung des Gegen­übers abstimmt. Es kann sein, dass bestimm­te The­men oder Situa­tio­nen einen unbe­wusst emo­tio­nal mit­neh­men und/oder beein­flus­sen. Soge­nann­te Über­tra­gung- und Gegen­über­tra­gungs­ef­fek­te, oder Halo­ef­fek­te usw. könn­ten die Coa­ching-Hal­tung in den Mit­ar­bei­ter-Gesprä­chen beein­flus­sen (sie­he Defi­ni­ti­on der Effek­te am Ende des Bei­tra­ges). Wenn man die­se Effek­te bei sich erkennt, kann man sie kri­tisch hin­ter­fra­gen (was ist bei mir, was bei der ande­ren Per­son) und so wie­der ver­su­chen, unvor­ein­ge­nom­men gegen­über die­ser Per­son zu sein.

 

Wie ihr mei­nen vor­an­ge­gan­ge­nen Zei­len ent­nehmt, ist die Suche nach Resi­li­enz eigent­lich eine Win-Win Situa­ti­on. Jeder lernt Facet­ten und Mecha­nis­men vom ande­ren, die er sel­ber ev. noch nicht genü­gend ver­wen­det. Somit sind Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ter eigent­lich „gemein­sam“ am Ler­nen und Suchen.

 

Und das bringt mich zum letz­ten Punkt. War­um, trotz einer Fül­le an Mög­lich­kei­ten, die sich eben­falls auf­tun kön­nen bei Ver­än­de­run­gen, und trotz gewis­sen Fähig­kei­ten mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen umzu­ge­hen, sind wir unzu­frie­den?

 

Die Band­brei­te an Resi­li­enz Mecha­nis­men ist nur ein Fak­tor. Der Mensch, sie­he „Big 5 Per­sön­lich­keits­test“ in einem vor­he­ri­gen Bei­trag die­ser Serie, hat ein gewis­ses Bedürf­nis an Sta­bi­li­tät. Eini­ge Men­schen mehr, eini­ge weni­ger. Wenn sich stän­dig das „System“ ändert in dem wir agie­ren (neue Arbeit, neu­es Team, neu­es Umfeld, neue Bedin­gun­gen auf der Arbeit oder im Pri­va­ten), bedeu­tet das meist Distress für uns. Der Höh­len­mensch hat sich in Grup­pen zusam­men­ge­tan, um bes­ser jagen zu kön­nen. Er hat aber nicht stän­dig Jagd­ge­nos­sen oder Metho­den ver­än­dert. Wenn etwas gut gelang, hat er es so wei­ter­ge­macht. Und so funk­tio­niert unser Gehirn noch heu­te. Wir ver­trau­en Men­schen und brau­chen eine gewis­se Sta­bi­li­tät, um uns „sicher“, gut auf­ge­ho­ben und zufrie­den zu füh­len. Lei­der sind „Syste­me“ heut­zu­ta­ge nicht mehr von einer lan­gen Sta­bi­li­tät gekenn­zeich­net. Kon­tex­te, Grup­pen, Situa­tio­nen ver­än­dern sich rasant schnell. Was also kann uns zusätz­lich zu den Resi­li­enz Mecha­nis­men Sta­bi­li­tät ver­lei­hen?
Da Ver­än­de­run­gen uns vor allem stark emo­tio­nal beein­flus­sen… kon­zen­triert sich die Suche nach Ant­wor­ten auch eher auf der Emo­ti­ons­ebe­ne.
Mög­li­che Ant­wor­ten sind:

 

  • Tie­fe, sta­bi­le Bin­dun­gen, die trotz Distanz und Zeit bestehen blei­ben
  • Kon­struk­ti­ves und wert­schät­zen­des Ver­hal­ten haben und erfah­ren
  • Echt­heit und sich trau­en, sich so zu zei­gen, wie man ist (trotz Ver­letz­lich­keit)

 

Jeder von uns kennt die obi­gen Punk­te aus sei­nem eige­nen Leben… meist aber denkt man dabei auto­ma­tisch an ver­gan­ge­ne Situa­tio­nen oder an lang­jäh­ri­ge Berufs- oder Pri­vat-Bezie­hun­gen. Was aber, wenn man obi­ge Punk­te ver­sucht auch in neu­en Kon­tex­ten, mit neu­en Men­schen, Teams, Situa­tio­nen anzu­wen­den? Wenn man Vor­schuss-Ver­trau­en schenkt, eine wert­schät­zen­de Hal­tung ein­nimmt, sich ver­sucht ohne Mas­ke zu zei­gen (mit allen Facet­ten von sich selbst) und Bin­dun­gen zulässt?

 

Das erfor­dert viel Mut. Und kla­rer­wei­se wird man nicht nur Erfol­ge damit ern­ten. Jedoch kann man damit viel gewin­nen. Denn dadurch fällt es leich­ter gewapp­net zu sein für Ver­än­de­run­gen und sich sta­bi­ler auf Dau­er zu füh­len, in dem man sich in neu­en Syste­men, schnel­ler zurecht­fin­det. Vor allem im Fal­le der Füh­rungs­kräf­te kann man dadurch ein­fa­cher als kon­gru­en­te Per­sön­lich­keit wahr­ge­nom­men wer­den, Men­schen inspi­rie­ren und so gemein­sam mit dem Team etwas auf­bau­en, das trotz ste­ti­ger Ver­än­de­rung nach­hal­tig und soli­de ist.

 

Was kenn­zeich­net eure Resi­li­enz aus? Und was denkt ihr zu die­sem The­ma?

 

Eure Cori­na

Glos­sar:

 

Über­tra­gung und Gegen­über­tra­gung:

Der Begriff der Über­tra­gung stammt aus der Tie­fen­psy­cho­lo­gie, ins­be­son­de­re der Psy­cho­ana­ly­se. Er bezeich­net dort den Vor­gang, dass ein Mensch alte – oft­mals ver­dräng­te – Gefüh­le, Affek­te, Erwar­tun­gen (ins­be­son­de­re Rol­len­er­war­tun­gen), Wün­sche und Befürch­tun­gen aus der Kind­heit unbe­wusst auf neue sozia­le Bezie­hun­gen über­trägt und reak­ti­viert

 

Hier rich­tet der Kli­ent bestimm­te Gefüh­le, Erwar­tun­gen oder Wün­sche auf sei­nen Coach/Therapeuten, die nicht so sehr dem Coach/Therapeuten als Per­son gel­ten, son­dern als Gefüh­le eigent­lich aus frü­he­ren Bezie­hungs­er­fah­run­gen des Kli­en­ten her­rüh­ren. Umge­kehrt kann auch der Coach/Therapeut Gefüh­le auf sei­nen Kli­en­ten über­tra­gen; die­ser Vor­gang wird Gegen­über­tra­gung genannt. Der­ar­ti­ge Vor­gän­ge kön­nen ein Hemm­nis des Coa­ching-/The­ra­pie Pro­zes­ses dar­stel­len. (Wiki­pe­dia)

 

Halo-Effekt:

Der Halo-Effekt wur­de erst­mals 1907 von Fre­de­ric L. Wells beob­ach­tet. Der Ter­mi­nus wur­de im 20. Jahr­hun­dert von Edward Lee Thorn­di­ke ein­ge­führt.

Unter dem Effekt wird die Ten­denz ver­stan­den, fak­tisch unab­hän­gi­ge oder nur mäßig kor­re­lie­ren­de Eigen­schaf­ten von Per­so­nen oder Sachen fälsch­li­cher­wei­se als zusam­men­hän­gend wahr­zu­neh­men. Ein­zel­ne Eigen­schaf­ten einer Per­son (z. B. Attrak­ti­vi­tät, Behin­de­rung, sozia­ler Sta­tus) erzeu­gen einen posi­ti­ven oder nega­ti­ven Ein­druck, der die wei­te­re Wahr­neh­mung der Per­son „über­strahlt“ und so den Gesamt­ein­druck unver­hält­nis­mä­ßig beein­flusst. (Wiki­pe­dia)

 

Teu­fels­hör­ner-Effekt

Beim Teu­fels­horn-Effekt reicht zuwei­len schon eine ein­zi­ge (nega­ti­ve) Eigen­schaft, ein ein­zi­ges fal­sches Wort, ein simp­ler ver­patz­ter erster Ein­druck – schon nei­gen wir dazu, unse­rem Gegen­über auch in ande­ren Berei­chen Defi­zi­te zu unter­stel­len. Jede Aus­sa­ge wird dann auf die Gold­waa­ge gelegt und anders auf­ge­nom­men als sie viel­leicht gemeint ist. (www.karrierebibel.de)

Refe­ren­zen:

 

Amann, Gabrie­le, Egger, Anna (2017). Micro-Inputs Resi­li­enz. Leben­di­ge Model­le, Inter­ven­tio­nen und      Visua­li­sie­rungs­hil­fen für das Resi­li­enz-Coa­ching und ‑Trai­ning. Bonn: Mana­ger Semi­na­re Ver­lag.

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